通用汽车战胜福特是商业世界里先进组织方式的一次辉煌胜利，通用汽车以事业部群雄并立、协同进击的一群人，打败了老福特高踞金字塔尖决策的一个人。
作者 苗兆光 北京华夏基石双子星管理咨询公司 联合创始人、联席CEO,训战结合 咨询专家
事业部是企业内部根据不一样的产品、区域、细分市场或职能所组建的利润中心。理解事业 部，有两个要点：
其一，事业部是企业内部根据战略发展和经营需要创造出来的经营机构， 并非对外注册的公司。
其二，事业部实质是企业的一个部门，只是其最核心的属性是经营性 质的，它在总体上采用的是利润中心的核算模式而非成本中心。事业部制（简称M型结构）是依据企业所经营的事业，按照不同的产品、区域、客户群 等来进行划分，在企业内部设立多个事业部。各事业部在企业的经营管理上有其特殊的自主权，在财务上施行独立核算，是受公司总部把控的利润中心。2.事业部制主要有如下特点：（1）企业的二级机构是按产品、地区、客户等为依据划分的事业部，各事业部一般不 具有独立法人资格。（2）按照“统一政策、分散经营”的原则，实行分权管理。事业部有自己的产品和市 场，拥有较大的生产经营自主权，能完成某种产品或服务的生产经营过程。（3）各事业部都独立核算、自负盈亏，彼此之间的往来要遵循等价交换的原则。公司总部是投资中心，事业部是利润中心。（4）公司对事业部的管理主要体现为规定经营方针和销售目标（或利润目标），实行 资金的统一调度。3.事业部制的作用事业部制作为统一决策与分散经营相结合的典范，有如下作用。（1）有利于应对企业规模扩大、业务多样化导致的管理复杂化。随企业规模的扩大和业务的多样化，企业内部需要协调很多层次的分工活动，使得组织层次持续不断的增加，并导致组织的效率降低，组织问题频繁发生，管理和监督费用增加。事业 部制通过对企业管理进行重新分工，降低了规模化、多元化企业的管理难度。
（2）有利于公司领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，致力于重大问题的研究和决策。事业部制具有更明确、更清晰的管理层级，各事业部作为利润中心，在生产、销售、采 购、运输等各项经营活动中都具有自主权，基本相当于一个完整的企业。而公司总部机构则 除了监督、评价、控制和协调各事业部的活动之外，主要致力于制定战略性计划和研究制订 公司各项重大政策。这就克服了直线职能制下高层管理人员深陷于日常经营事务而不能自拔 的重大缺陷。
（3）有利于增强企业应对市场变化的灵活性。事业部在总部的决策框架内，负责本部范围内的经营决策，包括研、产、销、人事、财务等方面的决策。由于权力下放，事业部直接面对市场，在某些特定的程度上克服了企业总部在分 部经营决策及时性方面所存在的不足，有利于增强企业适应能力，从而对市场变动快速做出 反应。
（4）有利于培养和激励企业的经营性人才。由于事业部自成系统，自主经营，相当于一个完整的企业， 事业部经理要经受企业高层管理者面临的各种考验。这无疑为内部全面管理人才的培养创造了更多的机会。
而且，各事业部自主经营，独立核算，便于评价各事业部经理的业绩，事业部之间的可比性利于形成“赛马” 机制，激励经理人员的成长，企业总经理能够准确的通过各事业部经理的表现选择接班人。
一个常变常新的组织，必定会使人才脱颖而出。美的集团事业部制结构自1997年实施以 来不断变革，为经理人创造了无数的机会，培养了人才，留住了人才，使优秀人才迅速成长 为企业的管理者。4.事业部制的应用也有一些局限（1）事业部制可能会引起研发、销售等职能的重复设置，这些纵向组建的机构或依附的资源都存在着不共享、重复设置的情况，增加了企业的管理成本。（2）可能会引起事业部各自为战，为了自身利益而损害整个公司的利益。因为独立核算、自负盈亏，事业部为了扩大自身的市场规模，可能盲目扩大投资或竞争，忽略了企业整体发展的策略的实施，造成企业经营方向的扭曲，整体利益受损。（3）集权和分权的关系难以协调，可能会引起运营效率和管理效果大打折扣。事业部制要求公司适度分权，而过度集权使事业部制无法实施，分权过多又会削弱总部整体领导能力，若未能有效把握分权的“度”，企业的运营效率和管理效果会大打折扣，事 业部制的应用效果适得其反。（4）可能会引起企业文化与理念难以贯彻执行。由于事业部经营的相对独立，可能使企业文化与理念难以贯彻执行，造成企业文化的整体协调性较差，企业的内耗增多。
事业部制是企业生命周期中特定发展阶段的产物，并不是适用于所有企业。判断企业是 否符合事业部改制的条件，可从市场环境、企业规模、分化要素、人才等方面来考虑。
（1）市场环境。市场多样化，是促使组织采用事业部制结构的首要情景因素。只有一个统一市场的组织难以把自己分拆成多个经营不同市场的事业部；然而，面对多元市场的组织自然会倾向于针 对不同的市场分别构建事业部。
这样组织就可以统一规划其战略组合，同时组合中的每一个部分又都是独立自主的单位。研究表明，结构的事业部制发展，正是对产品多样化的直接反应。事业部制的浪潮频起，尤其是二战之后的发展的新趋势更明显。美国的《财富》500强企业纷纷采用这种结构， 大西洋彼岸的英、德、法、意的大规模的公司更是如此。（2）企业规模。事业部制在管控上相对复杂，在管理成本上也需要相当的支出，要有足够的业务量搭载才能体现其价值。
对中等规模以上的企业而言，由于规模化会导致公司运营效率降低、市场反应迟缓等问题的 出现，则有必要考虑对是否向事业部转型。
因为事业部制既能保持企业的规模优势，又能消 除规模病，其原理就在于：划小经营单元。因此，当企业达到一定规模，尤其是出现了多种产品经营的情况，即便这些产品线形成 的业务是相关业务，也可能具备了向事业部制转型的条件。（3）分化要素。构建事业部的一个主要思路就是找到事业部的具体分化要素，只有抓住这条主线索，事业部的业务才能完成切割，事业部作为战略经营单位和带有各自特性的业务载体才能落地。
产品种类、成长性与相关性。若企业的产品多样化，那首先可优先考虑将产品作为事业 部改造的分化要素，从而形成产品、产品线或产品群事业部，这也是传统意义上典型的事业 部制。
如果产品的发展的潜在能力很小或不具备经营规模，那么可能不足以作为分化要素。另外， 若企业的产品相关性很强，且总体经营规模不大，那是否将产品作为分化要素也需要谨慎对待。客户分类与客户效益规模。若企业更强调服务的针对性，那么分析客户群的特性，按 细分客户进行事业部的分化是值得参考的要素。
分析客户群是否可作为分化要素，重要的一 点是看每部分的客户群是否构成一个具有发展的潜在能力的市场。
如果客户群对应的市场购买力不 足，不具有规模效益，那么可能并不适合将客户群作为分化要素。经营区域范围与规模。若企业经营地域覆盖较广，那么地域可当作事业部的分化要素。
因为区域型经营可能导致每个地域的重复生产和研发，所以地域是不是具备分化条件还要 看企业的分化收益是否能覆盖重复设置发生的成本。如银行、保险等企业一般会用区域服务 模式，在区域型事业部的管理上积累了较丰富的经验。价值创造特性。若企业达到一定规模，其销售、生产、研发等价值创造环节也能成为 事业部的分化要素，例如，企业可将销售职能成立销售事业部，成为独立的核算单元承担利 润责任。除此之外，企业的后勤保障、物流、信息化等职能也可以转型为事业部模式，以达 到降低增效的目的。（4）人才。人才是决定一个事业部能否真正运行的重要的条件。若公司没有实施事业部的合适人才，那么责任落下去，可能适得其反。事业部制对人才的需求是整体性的。
对于事业部而言，事业部总经理是最核心的岗位，企业是否能派出得力的总经理人选直接决定事业部能否正式建立。
此外，事业部分管业务的 副总经理和总部职能管理部门负责人的素质与能力也很重要。虽然在人才储备或现状上， 企业都不可能尽善尽美，但是一些关键岗位还是要有合适的人选，只有这样才可以满足事业部 制对人才的整体要求，以驱动事业部体制的良性运行。
1. 各事业部负责深耕自己的产品和市场，这样的阵容助力通用汽车对福特在市场上形成了立体化的阻截。
在大工业生产的早期，1920年代之前，垄断汽车行业的巨头是福特，它在整个世界汽车市场的占有率一度高达70%，通用和其他公司加起来30%。福特无可撼动的地位后来发生了变化，美国经济的发展使消费的人在分层，这时其实企业也在分层了。高收入阶层有了个性化的消费需求，价廉物美不再是市场唯一的诉求。
当时，老福特也穷尽办法想推出新车型，但在一人独裁的直线型管理模式下，其他管理者其实都是他的侍从和跟班，没人能独立挑大梁，去建一个新业务，企业还是按照惯性往前走，想象力暂时止步于黑色T型车，福特T型车的生产曾是当时先进工业生产技术与管理的典范。而这时，通用汽车迎来了活力勃发的金色年华，这一段时期的掌门人斯隆堪称最伟大的职业经理人。
事业部制是斯隆的天才独创，他按照高、中、低档不同车型的业务划分出不同事业部，每个事业部都有一个专属管理班子。各事业部负责深耕自己的产品和市场，这样的阵容助力通用汽车对福特在市场上形成了立体化的阻截。
到二战结束时，通用和福特经过一二十年的市场较量，市场形势完全扭转了，通用夺取了世界汽车市场60%的份额，福特的属地缩减到10%。对于这一场商战，我的观察是：这是商业世界里先进组织方式的一次辉煌胜利，通用汽车以事业部群雄并立、协同进击的一群人，打败了老福特高踞金字塔尖决策的一个人。
斯隆在通用汽车的事业部管理创制为企业管理作出了巨大的贡献，直到现在，他对事业部制的设计思想和结构安排，依然是现代企业事业部制遵循的基本原则。
（1） 不同的业务形态分成独立事业部，如卡迪拉克、别克、雪佛兰、货车、配件等；
（2）每个事业部承担起完整的经营责任，如市场责任、利润责任、资产责任、员工责任等；
（3）每个事业部的核心考核指标是投资回报率（净资产利润率）。要有最低投资回报率的承诺，如果达不到基准水平，管理班子就要下课；
（4）总部成立公共平台（跨事业部的委员会），包括品牌广告部、通用采购部、通用技术部、运营部（对产销平衡进行协调）、一般销售部（共享的大客户和销售资源）。公共平台承担什么任务，遵循什么领导规则？它的治理权归属于各个跨事业部的委员会，讨论共同关联的品牌、产品质量标准、协调策略等问题。
这里我特别强调一下，企业总部运作公共平台的管理上的水准，是一个关键要害之处。在好企业里，跨部门委员会的治理特别有效。因为复杂组织内的各单元无法清晰地切成完全独立的部分，它们相互间一定需要一些共同的策略，跨业务委员会的职责就是讨论、制定这些共同策略。
（5）事业部与事业部之间采用市场定价机制。不同部门间的资源使用采用市场交易的法则。
虽然各种组织形态都有各自的优点，但从培育新业务的角度来说，到目前为止，事业部制是培育新业务最有效的组织形式。
衡量组织架构优劣的标准是效率，在单一业务的情况下，直线职能制组织最有效。为什么？直线式体制下，只要高层决策的质量跟得上，它执行的效率是最高的。问题就在于，直线职能式组织很难管理新业务，因为顶层的决策力量不够。当直线体制最高层只有一两个人在决策，对单个业务他们能有效管理，当下面的多元化业务需要决策时，这一两个拍板的人决策的精力和知识储备都不够用，决策的质量受限。因此，直线职能型组织孵化新业务很困难。
矩阵制也是一种堪称完美的组织，它的问题在哪里？当面临新业务的扩张需求时，矩阵制结构会约束新业务的快速成长。它的长处是能较好地解决责任和能力共享的问题，但它的运行难度大，对企业的管理上的水准要求高。
我们看一看华为的矩阵制，它一直很有效，但从2011年开始，华为开始推事业群制，成立了三大事业群：企业事业群、运营商事业群、消费者事业群。
之前，在矩阵制的业态下，华为从2002年开始做手机业务，运行了很多年，没有实质性突破，2011年改为事业群制之后，你看它的手机业务和企业业务，扩张得有多快。由此可见，事业部制是适合培育新业务的。
美的进入了多个领域，其治理结构是典型的事业部制，当还在26个亿体量时，就开始了多事业部运作方式，所以它的扩张力特别强，不断地有进入新领域的冲动。由此能够观察到，事业部制天然地对企业进入新领域有一种适应能力。
孵化新业务的组织形式还有很多其他种类，如分层自治、准事业部制（不是完整的事业部，而是在营销端、研发端等部分切分出来），如小米的生态链，如大平台+独立经营体、阿米巴、小微等，实际上，这些组织形态都是事业部制的变形。但事业部制就像做新业务组织的一个原理，我们把事业部制掌握好了，其他的变形也就容易理解了。
管控新业务有三个根本原则。第一个原则，摆脱路径依赖。不能过去的业务怎么管，现在管新业务也照葫芦画瓢。要根据新业务的具体形态，重在关注新业务成功逻辑的要点。
第二个原则，赋能为主。新业务最重要的是能力，管控的目的是为了给它增加能量，不能为了管而削弱它的能力。
第三个原则，管控最小化。鉴于新业务作为创新活动的特殊性，能不去管控的就不干涉，对不得不管的地方施加适度管控，遵循管控最小化原则。
美的成立事业部时，何享健先生就确立了美的事业部制管理的十六字方针——集权有道、 分权有序、授权有章、用权有度。
在何享健的十六字方针下，美的有一套做法，称为“1471”，一个结合、四个强化、七个管住、十个放开
四个强化：权力分下去了，总部的角色是做投资规划、做资本运营、做人力资源体系等。事业部是利润中心，全责承担产品的经营。分权的前提是四个强化。
强化计划预算管理。事业部可以拿权力，但你要告诉总部，你的目标和计划是什么，整体计划预算得到批准，权力才能给你。事业部在执行过程中，要与计划对齐，在计划预算内走。
强化考核。没有评价就没有授权，所以一定是我能评价你，我才给你授权，美的当年对事业部的考核是以利润和销售额为目标。
七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展的策略、管住政策、管住事业部总经理和财务负责人。
十个放开：总部把要害都管住以后，其他的权力都放开。如事业部下面想设立什么部门，任命谁，总部不管，只管事业部层级的干部。劳动用工不管，专业技术人员聘用不管，员工利益分配不管，预算内和标准内费用的开支不管（只管批预算，之后钱按什么节奏花，自己决定），计划内生产性投资项目的实施不管（只管批项目，不管具体实施），生产的组织权、采购权、销售权都不管。
大家在做新业务的，在事业部管理上可参考以上美的的做法。美的是1968年成立的公司，到1996年做了26亿，1997年业绩首次下滑，只有20亿。经过事业部改造的美的，在2000年突破了100亿，它的五大事业部把新业务的活力激发出来了，把美的推进了加快速度进行发展的崛起之路。
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